Великі технологічні компанії, такі як Google, Anthropic, Apple та Microsoft, дедалі частіше виявляють готовність до співпраці зі своїми прямими конкурентами. Це створює новий виклик: як максимізувати спільну вигоду, зберігаючи при цьому власну конкурентну перевагу на ринку. Френк Нейгл, головний економіст Microsoft з питань штучного інтелекту та науковий дослідник MIT, пропонує глибокий аналіз цієї теми, зосереджуючись на стратегічних підходах до кооперації у сучасній бізнес-екосистемі.
Пастки традиційної кооперації: три головні помилки лідерів
Сучасні лідери бізнесу часто стикаються з труднощами у взаємодії з конкурентами не через небажання співпрацювати, а через високу ціну помилок. Недостатній рівень кооперації може призвести до дублювання зусиль, фрагментації галузевих стандартів та зниження рівня довіри в екосистемі. Водночас, надмірна співпраця може стати причиною ненавмисного навчання конкурентів або витоку стратегічно важливої інформації. На практиці компанії найчастіше припускаються трьох типових помилок:
• Сприйняття співпраці як вибору «все або нічого». Насправді, співпраця є спектром можливостей, що варіюється від простої координації та розробки спільних стандартів до глибокої спільної розробки продуктів. Використання співпраці як гнучкого інструменту дозволяє обрати оптимальний варіант із мінімальними ризиками для досягнення бізнес-цілей.
• Трактування співпраці як акту доброї волі. Це призводить до ситуацій, коли керівники фінансують спільні проекти за залишковим принципом, не бачачи прямої та швидкої фінансової вигоди.
• Зведення співпраці лише до формальних альянсів та спільних підприємств. У цифрову епоху дедалі більшого значення набувають неформальні екосистеми та спільноти, через які компанії можуть ефективно координувати розробку стандартів, технологій та обмін даними.
«Ядро» і «Грані»: визначення меж співпраці та конкуренції
Економічна логіка ефективного партнерства полягає у тому, що правильна співпраця збільшує цінність ринку для всіх його учасників. Для успішного застосування цієї стратегії Френк Нейгл пропонує розділити діяльність компанії на два ключові рівні: «Ядро» та «Грані».
- Ядро – це фундаментальна інфраструктура, інтерфейси, стандарти та протоколи безпеки, які забезпечують функціонування та зростання всієї екосистеми. Співпраця на цьому рівні здатна підвищити готовність клієнтів платити завдяки зростанню довіри, якості та швидкості впровадження нових рішень. Також це може призвести до зниження витрат через спільні дослідження та усунення дублювання функцій.
- Грані – це рівень, на якому компанія створює та утримує унікальну цінність для клієнтів. Це досягається через власні робочі процеси, лояльність до бренду, використання даних та унікальні бізнес-моделі. Саме тут компанія може ефективно утримувати клієнтів, встановлювати преміальні ціни та підтримувати або посилювати свою конкурентну перевагу. Головний виклик для бізнесу полягає в тому, що межа між «ядром» та «гранями» є динамічною: те, що сьогодні є унікальною конкурентною перевагою, завтра може стати загальнодоступним продуктом.
Apple і Google спільно розробили основу для відстеження контактів під час пандемії COVID-19, але при цьому конкурували за цінність для користувача. Фото Getty Images
Пʼять факторів для визначення межі між співпрацею та конкуренцією
Межа між «ядром» та «гранями» не є абстрактною. Вона формується під впливом п’яти ключових факторів, як зазначає Нейгл:
1. Динаміка «переможець отримує все»
Якщо ринок має тенденцію до домінування однієї платформи чи стандарту, співпраця може бути ризикованою, адже компанія може сприяти створенню майбутнього монополіста. Однак, якщо ринок тяжіє до відкритих чи спільних стандартів, рання співпраця допомагає уникнути фрагментації та дає учасникам можливість впливати на правила гри. На ринках, де можуть успішно співіснувати багато гравців, масштабне партнерство є логічним і вигідним.
Приклад: Технічна організація EMVCo, створена платіжними конкурентами – American Express, Discover, JCB, Mastercard, UnionPay та Visa. Платіжний ринок не працює за принципом «переможець отримує все», адже споживачі можуть користуватися різними картками та платіжними системами. Компанії спільно розробляють глобальні стандарти безпеки транзакцій, співпрацюючи в «ядрі». Водночас вони активно конкурують на «гранях»: у боротьбі з шахрайством, співпраці з банками, встановленні цін, маркетингу та програмах лояльності.
2. Етап життєвого циклу технології
На ранніх етапах розвитку нової технології головним завданням компаній є не перемога над конкурентами, а доведення життєздатності ринку. Необхідно зменшити невизначеність, створити стандарти, інфраструктуру та переконати клієнтів перейти на нову технологію. На цьому етапі співпраця може прискорити зростання всього ринку. Коли ж технологія переходить до фази активного зростання та зрілості, компанії зосереджуються на боротьбі за частку ринку, клієнтів та унікальність.
Приклад: На початковому етапі переходу на електромобілі компанія Tesla надала вільний доступ до своїх патентів на зарядні пристрої та акумулятори, щоб стимулювати розвиток інфраструктури. Вона також постачала батареї для Toyota RAV4 EV. Це сприяло розширенню всього ринку електромобілів, а Tesla отримала можливість впливати на стандарт швидкої зарядки. На противагу цьому, наприкінці 2010-х, коли стрімінговий ринок увійшов у фазу активної боротьби за частку ринку, Netflix, Amazon Prime Video та Hulu зосередилися на ексклюзивному контенті, власних алгоритмах та унікальному користувацькому досвіді, а не на співпраці.
3. Рівень у технологічному стеку
Не всі компоненти технології мають однакову вагу в конкурентній боротьбі. Компаніям часто вигідно домовитися про ті елементи, які мають функціонувати однаково для всіх, але при цьому конкурувати за ті аспекти, що безпосередньо впливають на вибір клієнта.
Приклад: Google розробила Kubernetes – технологію для управління застосунками в хмарній інфраструктурі, і передала її під управління некомерційної Cloud Native Computing Foundation. Згодом цю технологію почали активно використовувати та розвивати Microsoft та Amazon. Для Google це стало способом прискорити розвиток усього хмарного ринку. Kubernetes перетворився на спільну технологічну основу, частину «ядра», на якій різні компанії могли будувати власні продукти. Аналогічну логіку застосовують Uber та Lyft. Обидві компанії використовують базову інфраструктуру – GPS, карти та платіжні системи, але конкурують за рахунок інтерфейсу, алгоритмів ціноутворення та маршрутизації, якості сервісу та бренду.
4. Рівень конкуренції та спільні ризики
Коли конкуренція стає надзвичайно агресивною, виникають спільні загрози, де провал одного гравця може зруйнувати довіру до всієї індустрії.
Приклад у сфері кібербезпеки: Оскільки хакери використовують найслабші ланки, у 2014 році конкуренти Fortinet, Symantec, McAfee та Palo Alto Networks створили альянс – Cyber Threat Alliance – для оперативного обміну даними про кіберзагрози. Компанії співпрацюють у питаннях, що стосуються легітимності всієї індустрії, але продовжують конкурувати за продукт, ціну, бренд та дистрибуцію.
5. Суспільне сприйняття та регулювання
Коли індустрія стикається з недовірою з боку громадськості або загрозою жорсткого регулювання, спільна розробка норм та правил може допомогти всьому ринку вижити та сформувати спільні засади функціонування.
Приклад: У 2014 році, на тлі зростання суспільної занепокоєності проблемою ожиріння та споживання цукру, конкуренти Coca-Cola, Dr Pepper Snapple Group та PepsiCo взяли на себе спільне зобов’язання щодо зниження калорійності споживаних напоїв на національному рівні та запустили спільну телевізійну кампанію.
Coca-Cola та Pepsi можуть конкурувати за покупців, але об’єднуються, коли йдеться про спільні виклики для всієї індустрії. Фото Shutterstock
Навіщо Anthropic ділиться технологією з конкурентами
Прикладом одночасної дії всіх п’яти вищезазначених факторів є рішення компанії Anthropic безкоштовно передати свій новий протокол Model Context Protocol (MCP) некомерційній організації Agentic AI Foundation (AAIF). До цієї організації увійшли її прямі конкуренти: OpenAI, Google та Microsoft. MCP – це відкритий стандарт, який стандартизує спосіб підключення штучного інтелекту до зовнішніх джерел даних та інструментів. Він працює на рівні інфраструктури, дозволяючи моделям ШІ та агентам взаємодіяти із зовнішніми даними й інструментами. Спільний стандарт має потенціал зменшити фрагментацію ринку, який лише формується, та прискорити поширення агентних систем.
Передача MCP під управління AAIF означає, що розвиток протоколу стає спільною справою учасників організації, а не окремим проєктом однієї компанії. Це знижує залежність інших гравців від Anthropic і може спростити їхнє приєднання до стандарту. Anthropic не відмовляється від конкуренції, а переносить її на інший рівень: співпрацює над спільною технологічною основою, але продовжує конкурувати на рівні моделей, продуктів, цін, безпеки та бренду.