29 липня, 2026, 19:33 1213
AIN.UA
853 статті
Анна Сологуб, яка очолює програму «Здорове робоче місце для бізнесу» в консалтинговій агенції One Health та раніше обіймала посаду VP Global HR Marketing у SoftServe, у своїй колонці для AIN розглядає причини, з яких 70% українських компаній досі підходять до проблеми вигорання уривчасто.
Останніми роками тема добробуту та здоров’я співробітників у бізнесі часто зводилася до надання додаткових пільг: наявність корпоративного психолога, доступ до спортзалу, проведення лекцій про керування стресом, або одноразові заходи на «дні здоров’я». На сьогодні цього вже недостатньо.
Проблема полягає не в тому, що співробітники «не залучаються до програм». Основна складність полягає в тому, що виснаження команд найчастіше створюється самим способом організації робочого процесу.
Український бізнес вже п’ятий рік функціонує в умовах тривалого стресу, дефіциту кадрів, постійної невизначеності та короткострокових планів. Повітряні тривоги, відключення електроенергії, втрати, міграція населення, хронічне когнітивне навантаження — все це стало невід’ємною частиною щоденного робочого контексту.
Такий тривалий стан мобілізації внутрішніх ресурсів негативно впливає на людей не лише психологічно, але й фізично: позначається на серцево-судинній системі, імунітеті, метаболізмі та загальному рівні енергії. Наслідки хронічного стресу неминуче стають бізнес-проблемою, проявляючись через втому, часті лікарняні, втрату концентрації та зниження продуктивності.
Отже, здорове робоче середовище сьогодні — це вже не просто вияв «турботи», а нагальна потреба для забезпечення стійкості бізнесу.
Глобальний масштаб та українська специфіка
У світовому вимірі ця проблема давно вийшла за межі обговорень виключно відділами HR.
За оцінками McKinsey Health Institute, покращення здоров’я співробітників може додати світовій економіці до 11,7 трлн доларів завдяки зростанню продуктивності та залученості. Deloitte зазначає, що компанії, які інвестують у здоров’я та добробут своїх команд, демонструють підвищення рівня залученості до 67%.
Згідно з даними Gradus Research, троє з чотирьох українських працівників розглядали можливість звільнення через професійне вигорання. Понад 40% вказують на надмірне робоче навантаження як на ключове джерело стресу.
Однак, між «усвідомленням важливості» та «наявністю системного підходу» існує значна прогалина.
У 2026 році ми провели дослідження «Як компанії працюють із добробутом і здоров’ям працівників» серед HR-лідерів та представників суміжних функцій українських компаній з різних секторів — від IT та виробництва до рітейлу та фармацевтики.
Найбільш показовим для мене стало не стільки саме явище вигорання, скільки той факт, що більшість компаній досі займаються питанням здоров’я працівників фрагментарно.
67% опитаних зізналися, що їхні підходи складаються переважно з окремих, непов’язаних ініціатив. Приблизно 70% не мають формалізованої стратегії роботи щодо здоров’я та добробуту співробітників.
Фрагментарність означає не лише «наявність багатьох заходів замість чіткої стратегії». Це, перш за все, відображає тенденцію, коли компанії сприймають здоров’я людей як сукупність окремих, не взаємопов’язаних аспектів.
Окремо розглядається ментальне здоров’я, окремо — медичне страхування, безпека праці, харчування чи заняття спортом. Однак у реальному житті людина є цілісною особистістю.
Хронічний стрес проявляється як тривожність, так і підвищений артеріальний тиск. Перевантажений робочий тиждень призводить до виснаження, порушення сну та недостатньої фізичної активності. Неефективне керівництво може спричиняти тривогу та головний біль наприкінці кожного робочого дня.
Для ознайомлення: Коли зв’язок буде майже всюди: чи збережемо ми право бути офлайн — колонка
Де криється основна розбіжність
Найбільший розрив виникає тоді, коли wellbeing розглядається як окрема ініціатива HR-відділу, а не як інтегрована частина управлінських рішень.
Компанія може організовувати лекції про подолання стресу, але водночас підтримувати культуру постійної поспішки та переробок, перевантажені календарі та хаотичні пріоритети. При цьому менеджери можуть не володіти навичками ефективного управління навантаженням команди, пояснення сенсу роботи або впровадження змін.
Таким чином, одна з найважливіших трансформацій підходу полягає в тому, що ефективним є те, що інтегроване в робочий процес, а не існує поза ним. Черговий вебінар «для відновлення» після робочого дня лише додає ще один пункт до вже щільного графіка та конкурує з особистим часом співробітника.
Що формує здорове робоче середовище
Говорячи про здоров’я співробітників, ми часто шукаємо одну причину чи одне рішення. Однак на практиці здорове робоче середовище формується одночасно на двох рівнях — організаційному та індивідуальному.
На організаційному рівні компанія створює умови, які сприяють або, навпаки, ускладнюють вибір здорових рішень співробітниками. Це включає політики та процеси, організацію роботи, корпоративну культуру, управлінські практики, доступ до ресурсів, а також програми підтримки та навчання.
На індивідуальному рівні важливу роль відіграють знання про здоров’я, усвідомлення власних ризиків, щоденні звички та готовність використовувати доступні ресурси для підтримки свого фізичного та психічного стану.
Саме взаємодія цих двох рівнів створює здорове робоче середовище.
Здоров’я тут не обмежується лише психічним станом. Воно охоплює фізичне та психічне здоров’я, а також безпеку — три взаємопов’язані виміри, які постійно взаємодіють у житті людини. Хронічний стрес впливає не тільки на емоційний стан, але й на якість сну та здатність концентруватися.
Відчуття небезпеки впливає на поведінку, прийняття рішень та взаємодію з іншими. Фізичне виснаження часто стає причиною помилок, зниження продуктивності та погіршення психологічного стану.
Тому системний підхід починається тоді, коли компанія припиняє працювати з цими аспектами окремо і починає розглядати здоров’я співробітників як єдину, взаємопов’язану систему.
Для ознайомлення: Чому лідери не змінюються після тренінгів: що каже наука про когнітивне несвідоме — колонка
Чия це відповідальність
Дискусія про те, «чиє це завдання — компанії чи людини?» триває давно. Насправді, відповідь полягає у співвідповідальності.
Компанія не може контролювати всі аспекти життя людини. Однак вона безпосередньо впливає на середовище, в якому людина проводить значну частину свого часу щодня. Саме це середовище: навантаження, ритм, темп, культура — підтримує співробітників або поступово їх виснажує.
Тому сьогодні роботодавець стає однією з ключових інституцій довіри. За даними Edelman Trust Barometer 2026, роботодавцю довіряють 78% людей — це більше, ніж уряду, ЗМІ чи неурядовим організаціям. А 71% довіряють саме йому у формуванні рішень щодо власного здоров’я та добробуту.
З одного боку, бізнес має реальний мандат для впливу на здоров’я людей — і люди цього від нього очікують.
З іншого боку, роботодавець не може і не повинен бути єдино відповідальним. Звички, фізична активність, харчування, сон, медичні рішення — це особиста сфера людини. Однак робочі умови, які впливають на ці звички та спосіб життя, є сферою відповідальності компанії.
Це особливо помітно в українському Defense Tech. Тут високий рівень навантаження часто виникає не через погану організацію роботи чи культуру переробок. Причина інша — реальна війна, що триває щодня.
Команди працюють над рішеннями, від яких безпосередньо залежать безпека та життя людей. Дрони, системи зв’язку, радіоелектронної боротьби чи ППО не можуть чекати місяцями на черговий реліз. Зворотний зв’язок з фронту надходить у режимі реального часу, а помилки часто вимагають негайного виправлення.
Саме тому багато співробітників свідомо відкладають відпустки, вихідні чи лікарняні. Не тому, що не усвідомлюють важливості відновлення, а тому, що відчувають високу відповідальність за результат своєї роботи.
В таких умовах виклик для компанії полягає не в тому, щоб підвищити залученість людей — її часто більш ніж достатньо. Виклик полягає в тому, щоб допомогти співробітникам залишатися здоровими, зберігати здатність до відновлення та ухвалювати якісні рішення в умовах тривалого напруження.
Що можуть робити компанії в таких умовах
- Розрізняти справді критичні ситуації від постійного режиму терміновості. Якщо все має найвищий пріоритет, команда поступово втрачає здатність відрізняти кризу від операційної роботи.
- Планувати відновлення так само системно, як плануються релізи, виробничі цикли чи інші критичні бізнес-процеси. Особливо після періодів пікових навантажень, кризових інцидентів або інтенсивної роботи з польовим зворотним зв’язком.
- Допомагати керівникам помічати не лише результати роботи, але й ознаки накопиченого виснаження: погіршення концентрації, зростання кількості помилок, труднощі в ухваленні рішень чи зниження здатності генерувати нові ідеї.
- Інвестувати не лише в підтримку здоров’я, але й у розвиток health literacy — допомагати співробітникам краще розуміти власні ризики для здоров’я, ознаки перевантаження та методи відновлення ресурсів до того, як проблема стане критичною.
Саме тому тема здорового робочого середовища стає не питанням комфорту, а питанням операційної стійкості бізнесу.
Окрему роль у цій системі відіграють керівники
За даними McKinsey, лише 20% керівників володіють навичками проведення командних заходів, пов’язаних зі здоров’ям та добробутом співробітників.
Саме керівники щодня впливають на навантаження, пріоритети, якість комунікації, рівень передбачуваності та психологічної безпеки в команді. Якщо менеджер не вміє керувати навантаженням, надавати якісний зворотний зв’язок або створювати безпечне робоче середовище — жодна wellbeing-програма не зможе це компенсувати.
У нашому дослідженні респонденти прямо вказували на дефіцит практичних інструментів у керівників для роботи з напругою, навантаженням і станом команд. Це, можливо, одна з найбільш недооцінених сфер для інвестицій сьогодні.
Розвиток управлінських навичок часто вимагає менших витрат, ніж масштабні wellness-рішення, але впливає на той рівень системи, де здоров’я людей формується щодня.
Тому здоров’я команди поступово стає не лише функцією HR, але й управлінською компетенцією.
Для ознайомлення: 12 мільйонів працездатних, із них 4,5 мільйона поза ринком: чому Україна не може дозволити собі втрачати ветеранів — колонка