Впровадження штучного інтелекту (ШІ) саме по собі не є гарантією зростання продуктивності чи прибутковості компанії. Досвід провідних економік, зокрема США та Японії, свідчить, що ключовим фактором успіху є не стільки кількість розгорнутих інструментів ШІ, скільки готовність бізнесу трансформувати свої операційні процеси та управлінські підходи. Важливо розрізняти швидкість впровадження технології та реальне створення цінності, адже останнє потребує глибокої інтеграції та переосмислення існуючих практик.
Чому технологій ШІ замало
Штучний інтелект є технологією загального призначення, що означає для досягнення відчутної цінності необхідні значні та тривалі інвестиції. Це стосується не лише технологічної складової, але й перегляду робочих процесів та методів прийняття рішень. Історично, впровадження будь-якої революційної технології супроводжувалося початковим спадом продуктивності, перш ніж наступав її стрімкий ріст.
Організаційні зміни, які вимагає ШІ, можна уявити як багаторівневу систему, що включає:
- Інфраструктуру
- Доповнення існуючих завдань
- Редизайн робочих процесів
- Розвиток людського капіталу
- Вдосконалення управління
- Повну реорганізацію компанії
Ці шість рівнів слід розглядати як послідовні етапи розвитку, а не як перелік завдань. Кожен наступний рівень дозволяє отримати більше цінності, але водночас вимагає від організації значних зусиль та відмови від усталених практик. Наприклад, редизайн робочих процесів може означати необхідність відмови від методик, які компанія вдосконалювала роками.
Парадокс полягає в тому, що сильні сторони компанії на одному етапі можуть перетворитися на слабкість на наступному. Компанії часто зупиняються у своєму розвитку не через повну неспроможність, а через неуспішне подолання певного рівня, що зумовлено їхньою внутрішньою структурою та умовами.
Forbes Next: нова розсилка для малого й середнього бізнесу
Щотижня у вашій пошті – реальний досвід підприємців: як вони зростали, де помилялись і що спрацювало. Приєднуйтеся!
Дві моделі: США проти Японії
Історично американські компанії демонструють високу здатність до швидкої реорганізації, тоді як японські віддають перевагу більш структурованим, консенсусним процесам. У контексті впровадження ШІ ці національні особливості можуть як сприяти, так і перешкоджати досягненню результатів.
Американська модель – швидкість без глибини. Компанії зі Сполучених Штатів часто демонструють високу швидкість впровадження ШІ-інструментів. Однак, це нерідко відбувається без суттєвих змін у базових операційних принципах. Технології ШІ інтегруються в існуючі процеси, але не призводять до їхнього переосмислення. Це означає, що ШІ стає додатковим елементом в уже налагодженій системі, замість того, щоб трансформувати її.
Однією з причин такої тенденції є занепокоєння працівників щодо впливу ШІ на їхню кар’єру, що може спонукати їх до використання інструментів лише на поверховому рівні.
- Лише 39% американських компаній повідомляють про відчутний вплив ШІ на прибуток (McKinsey).
- 30% організацій успішно перебудували свої ключові бізнес-процеси під використання ШІ (Deloitte).
Дослідження BCG, проведене серед 1500 працівників у США, виявило, що одночасне використання чотирьох і більше інструментів ШІ може знижувати продуктивність та викликати розумову втому.
ШІ мав розвантажити людей. Натомість він змушує їх думати більше. Що таке ШІ-виснаження і як на нього реагувати бізнесу
Досвідчені розробники, які активно використовують ШІ, можуть витрачати більше часу на виконання завдань, навіть якщо вони самі вважають, що працюють швидше (дослідження METR). Це свідчить про необхідність ретельного аналізу реальної продуктивності.
Японська модель – глибина без швидкості. Японські компанії впроваджують ШІ значно повільніше, що пояснюється складними системами ухвалення рішень, що базуються на консенсусі, та загалом нижчою бізнес-гнучкістю.
- Японія посідає 9-те місце у рейтингу IMD World Digital Competitiveness 2025 за рівнем технологічного розвитку, але лише 60-те – за гнучкістю бізнесу.
Однак, японський підхід до управління персоналом, що передбачає довготривале працевлаштування, сприяє глибшим та більш стійким змінам. Це ускладнює швидкі структурні перебудови, але дозволяє зберігати накопичений досвід та знання працівників. Замість масових звільнень, компанії зосереджуються на перекваліфікації персоналу. Наприклад, Mizuho Financial Group планує автоматизувати близько 5000 адміністративних посад за допомогою ШІ, уникаючи при цьому звільнень.
Де японський підхід до ШІ стає перевагою
Незважаючи на певні відставання у програмному забезпеченні, Японія демонструє лідерство у наступній хвилі розвитку ШІ – його інтеграції у фізичні операції. Це стосується систем, які взаємодіють з реальним світом, зокрема робототехніки, промислового обладнання та медичних пристроїв.
Традиційна філософія безперервного вдосконалення (Кайдзен) та практика досягнення консенсусу стають тут вагомою перевагою. Деталі впровадження розробляються спільно з працівниками, які безпосередньо залучені до процесу, а технологія розглядається як система, що розвивається еволюційно. Оскільки Японія має багаторічний досвід інтеграції робототехніки у виробничі процеси, країна сформувала міцну організаційну базу для розвитку фізичного ШІ.
Прикладом успіху є завод Toyota, де робітники, а не ІТ-відділи, створили 10 000 моделей ШІ, використовуючи корпоративні інструменти, що призвело до підвищення ефективності виробництва. Медична компанія Medicaroid, поєднуючи робототехніку Kawasaki та експертизу Sysmex у сфері діагностики, розробила інноваційного хірургічного робота hinotori, досліджуючи можливості застосування даних та ШІ в хірургії.
Як народжується відмінне мислення. Чому «ШІ-кволість» – смертельна небезпека, а зволікання коштує майбутнього?
Як компаніям подолати свої барʼєри
Лідерство будь-якої компанії повинно враховувати сильні та слабкі сторони, притаманні обраній моделі впровадження ШІ, та відповідно коригувати свої стратегії.
Для компаній, що поспішають – інвестуйте в глибину:
- Зосередьтеся на ключових бізнес-процесах, а не на пілотних проєктах. Перегляньте весь ланцюжок процесів, таких як ухвалення кредитних рішень чи врегулювання страхових випадків.
- Оцінюйте успіх не за кількістю запущених пілотних проєктів, а за ефективністю оновлених процесів, якістю рішень та продуктивністю працівників. Частину винагороди керівників слід прив’язати до досягнення цих результатів.
- Обмежте кількість інструментів ШІ, щоб уникнути перевантаження працівників, та встановіть чіткі правила їх використання.
- Створіть ефективну систему управління ще до масштабного впровадження автономних ШІ-агентів, оскільки наразі лише одна з п’яти компаній має таку систему.
Для компаній, що зволікають – інвестуйте у швидкість:
- Створіть механізм прискореного впровадження ШІ. Дозвольте невеликій раді затверджувати внутрішні ініціативи з обмеженим бюджетом за короткий термін, обходячи традиційні тривалі погодження.
- Встановіть чіткі цілі щодо використання ШІ на рівні команд. Регулярно відстежуйте результати та вимагайте від керівників пояснень у разі низького рівня використання інструментів.
- Забезпечте профільне навчання та відповідну інфраструктуру. Надавайте спеціалізоване навчання, адаптованее до конкретних посад, замість загальних курсів. Прикладом є Hitachi, яка планує навчити генеративному ШІ 50 000 співробітників.