Геннадій Сорочинський, керівник UNI-LAMAN Group, розповідає про свій професійний поступ від фінансового правника до очільника міжнародної логістичної організації, рішення, що дозволили утримати та збільшити підприємство в часи війни, звести особисту інфраструктуру в Європі та Азії, а також про колектив та стратегію, які трансформують українську фірму в глобального учасника
Від фінансового права до міжнародної логістики
Я ніколи не думав про позицію керівника й не передбачав, що моя доля буде пов’язана з логістикою. Все розпочалося з юридичного факультету Прикарпатського університету імені Василя Стефаника. Мене завжди приваблювала точність – чисел, фінансів, структур. Тому досить швидко я зрозумів, що комерційне право – це моя сфера.
Після університету я долучився до фінансової групи «Прінком». То були неспокійні часи: ринок недержавних пенсійних фондів в Україні тільки формувався, і ми фактично створювали його історію. Я супроводжував інвестиційні проєкти, управляв пенсійними фондами, здобував сертифікати, які тоді були майже дивиною. Одночасно навчався в Інституті розвитку фондового ринку, а потім вступив до Інституту підготовки професійних суддів Одеської національної юридичної академії.
Одеса вразила мене відразу. Це місто дії, а не розмов. Місто, що живе бізнесом і можливостями. Тут я влаштувався та заснував власну юридичну фірму «Ніка». Ми займалися комерційним, фінансовим та інвестиційним правом – роботою, яка відкривала вхід у реальний бізнес. Але згодом я відчув, що мені недостатньо бути лише причетним до бізнесу. Хотілося не просто пояснювати, як правильно, а самому приймати рішення та бачити їхній результат.
Так у 2014 році я потрапив у логістику, приєднавшись до групи компаній UNI-LAMAN. Спершу – лише юридично. Але я завжди дотримувався одного принципу: «Роби трохи більше, ніж очікують». І це «трохи більше» поступово відкрило доступ до перемовин, міжнародних зустрічей, стратегічного планування. Згодом я зрозумів – логістика мені близька. Це про системність, про рішення в реальному часі, про рух.
У 2019 році я очолив раду директорів UNI-LAMAN Group, а вже через рік став керівником. Для мене це був не просто кар’єрний етап, а перехід у нову філософію – від права до управління. Досвід у фінансовому праві навчив бачити ризики заздалегідь і будувати системи, де кожен процес має свою логіку. Зрештою, саме ця здатність – розкладати складне на прості етапи – і стала підґрунтям для розвитку UNI-LAMAN Group.
Шість правил, щоб пережити кризу
Бізнес – це не теорія та не сукупність вдалих стратегій. Для мене це система, в якій щоденно доводиться ухвалювати рішення – стримано, відверто та точно. Ці правила я сформулював на власному досвіді та часто завдяки помилкам.
Порядність – основа будь-якої справи
Я впевнений, що без довіри не працює нічого. Був період, коли я давав людям другий шанс, навіть якщо вони діяли нечесно. Здавалося, що людина зміниться. Не змінювалася. Тепер я чітко розрізняю: помилки через незнання можна пробачити, навмисні – ні. Непорядність руйнує не тільки колектив, а й саму структуру бізнесу.
Ефективність і дисципліна замість героїзму
Бізнес – це про системність, а не про натхнення. У логістиці все побудовано на точності: налагоджені процеси, швидкі рішення, контроль на кожному етапі. Завдяки цьому UNI-LAMAN Group не зупинилася навіть у перші тижні повномасштабної війни. Ми оперативно перелаштували логістику, змінили маршрути так, щоб вони проходили через Польщу та Румунію, заснували у Варшаві експедиторський відділ, який сьогодні забезпечує більшість доставок з Європи. Саме дисципліна дала нам можливість зберегти обсяги тоді, коли ринок зупинився.
Неемоційні рішення – найскладніші, але найточніші
Колись я був надто емоційним у роботі. Реагував на несправедливість, прагнув довести правоту. Тепер усвідомлюю: бізнес не знає поняття «справедливо». Він знає поняття «ефективно». Емоції заважають бачити ситуацію в цілому. Я навчився спокійно оцінювати цифри, ризики, терміни. Стриманий розрахунок – це не байдужість, а відповідальність.
Прагматизм і прибуток – це не те, чого варто соромитися
Бізнес повинен заробляти. Але зароблене потрібно правильно використовувати. Ми весь прибуток майже повністю реінвестуємо: у нові склади, автопарки, сервіси. У Польщі ми створили логістичний хаб, який став основною точкою постачання в Україну. Там само відкрили митні склади, що дають змогу консолідувати вантажі та відправляти їх у зручному для клієнтів вигляді. Така модель розвитку через інвестиції забезпечує стабільне зростання.
Люди – головна цінність
Після початку війни перше рішення, яке я прийняв, – зберегти колектив. Частину співробітників ми перевели в офіси в Польщі, Румунії, Молдові, на Кавказі. Багато з них залишилися з фірмою, хоча могли піти. Це про взаємну довіру. Коли люди бачать, що компанія піклується про них, вони повертають це в рази більше.
Власні сервіси – гарантія контролю
Ми свідомо не залежимо від посередників. У нас три особисті автопарки в Україні, Польщі та Молдові, а також склади в Польщі, Румунії, Китаї та Україні. Це дає змогу максимально контролювати якість і швидкість доставки. Коли транзит через Росію став забороненим, ми за кілька тижнів перебудували маршрут з Китаю через Кавказ і не втратили жодного клієнта. Цього року запустили особистий потяг з Китаю до Одеси по Новому шовковому шляху. Я називаю це стратегією незалежності.
Бізнес у війні: стратегія виживання і росту
24 лютого 2022 року я прокинувся від дзвінків. Першою думкою було: «Де наші люди». У нас офіси й склади в різних регіонах, зокрема й у Харкові. Ми терміново евакуювали співробітників, організували житло, фінансову допомогу, транспорт. У ті перші дні мова йшла не про прибуток, а лише про безпеку.
Найскладніше було ухвалювати рішення, не маючи стабільності. Ланцюги постачання розірвалися, контейнери з вантажами клієнтів застрягли в портах по всьому світу. Багато фірм просто списали ці вантажі.
Ми зробили інакше: знайшли їх, домовилися з портами, організували перевантаження та доставили до України.
Це коштувало дорого, але повернуло найважливіше – довіру. Коли ситуація трохи прояснилася, стало зрозуміло: або ми діємо швидко, або нас не буде. Ми вирішили не чекати, а розширюватися. За кілька тижнів почали відкривати та збільшувати офіси в Польщі, Румунії, Молдові, Грузії. У Польщі створили логістичний хаб, який став центральною точкою постачання в Україну.
Геннадій Сорочинський, СЕО UNI-LAMAN Group
Там само, у Гданську й під Варшавою, ми відкрили митні склади. Це не просто приміщення для зберігання, а стратегічні хаби, де ми консолідуємо вантажі клієнтів, які не можуть відразу завозити їх в Україну. Частину товарів зберігаємо тижнями або місяцями – поки стане безпечніше чи клієнт потребуватиме нової партії. Це дає змогу компаніям уникати ризику: замість того, щоб тримати запаси під обстрілами, вони зберігають продукцію у нас і отримують її, коли потрібно. Багатьом це буквально рятує бізнес.
Ще одним викликом стала автоматизація. Ми довго шукали готове IT-рішення для міжнародної логістики, але виявилося, що таких систем просто не існує. Все довелося розробляти самостійно.
Сьогодні наш IT-відділ створює внутрішні сервіси для відстеження вантажів, документообігу та контролю якості. Це значно підвищило ефективність роботи менеджерів і дозволило тримати темп навіть тоді, коли частина команди працює з різних країн.
Війна навчила мене простому правилу: не очікувати допомоги. Або ти вирішуєш проблеми сам, або їх не вирішить ніхто. Це був момент дорослішання і для мене, і для фірми. Ми навчилися діяти швидко, без ілюзій, але з вірою в людей. Сьогодні UNI-LAMAN Group має автопарки в Україні, Польщі та Молдові, склади в Польщі, Румунії, Китаї та Грузії.
Ми зросли втричі, тоді як більшість ринку скоротилася. Головне – ми зберегли колектив.
Сьогодні моя стратегічна ціль – зробити UNI-LAMAN Group учасником глобального рівня та вийти на локальні ринки Індії, США та Південної Америки. Для мене це не про масштаби, а про відповідальність. Про здатність української компанії показати, що навіть у найскладніші часи можна не просто вистояти, а й розвиватися.