З початку 2024 року Razom Group провела фундаментальну реорганізацію: від традиційної рекламної агенції до інтегрованої екосистеми з медійними та технологічними рішеннями. Основу успіху становлять команда з 240+ експертів, нові підрозділи та системне управління. Ця адаптація забезпечила щорічне збільшення оборотів до 30%. Які чинники визначили такі зміни?
Razom Group – український холдинг у сфері комунікацій та реклами. Серед клієнтів – 40% міжнародних корпорацій на кшталт JDE, Unilever, Abbott, Kusum, а також лідери вітчизняного ринку Uklon, Vitmark та інші. Незважаючи на воєнні умови, компанія зберегла 85% персоналу, відновила довоєнну кількість співробітників до 2023 року та демонструє постійне зростання.
Період 2024–2025 років ознаменувався стратегічним ребрендингом: формування нової управлінської моделі, централізація процесів та запровадження топ-посад. Такі зміни дозволили перейти від ситуативного реагування до проактивного прогнозування – замість виконання замовлень пропонувати інноваційні ринкові ініціативи.
Ключова ціль переформатування – стати провідним технологічним партнером у комунікаційній галузі. Зараз компанія нарощує обсяги без значного збільшення штату, щороку підвищуючи показники на 15–30%.
Forbes BrandVoice обговорив з CEO Арманом Маткуловим, Chief Transformation Officer Мілою Крутченко та CIO Анною Братко нову модель управління, кадрову політику, технологічні рішення та стратегічні пріоритети холдингу.
Сучасний стан Razom Group: організація, масштаби та позиціювання
Які три характеристики визначають Razom Group у 2025 році?
CEO Арман Маткулов: Структурність, еволюція та адаптивність. Ми більше не обмежуємося виконанням клієнтських завдань – прогнозуємо їхні потреби заздалегідь. Це вимагає кардинальної зміни підходів: від пасивного очікування брифів до стратегічного аналізу ринку.
Скільки підрозділів функціонує в складі Razom Group? Які їхні обов’язки?
А.М.: До структури входять три клієнтоорієнтовані агенції – Initiative, UM та Havas Media. Додатково працює п’ять спеціалізованих відділів.
MadLab займається аналітикою та економічним моделюванням. More реалізує рекламні ініціативи з оплатою за результат, забезпечуючи вимірюваний ефект у цифровому середовищі. Cameo розробляє спеціальні проекти для різних платформ: ТБ, кіберспорту, радіо та outdoors.
PR-напрямок – новий відділ з формування публічного іміджу брендів. AICon створює контент із застосуванням штучного інтелекту, масштабуючи один концепт у десятки форматів для різних цільових груп.
Як узгоджуються дії різних підрозділів?
А.М.: Працюємо за принципом екосистеми. Кожен відділ має експертизу, але об’єднується навколо клієнтських цілей. Наприклад, AICon генерує креативи, які More оптимізує під конкретні завдання. Всі інструменти та технології інтегруються відповідно до бізнес-потреб.
Арман Маткулов, CEO Razom Group
Яка чисельність персоналу та динаміка його зростання?
А.М.: Станом на липень 2025 – 243 співробітники. Цей рівень приблизно відповідає показникам 2021 року (250 осіб). Незважаючи на бойові дії, зберегли 80-85% команди. До 2023 відновили штатну кількість і з тих пір щорічно збільшуємо колектив на 15-30%.
Яка частка іноземних клієнтів у портфелі?
А.М.: Міжнародні компанії становлять близько 40% клієнтської бази, включаючи JDE, Unilever, Abbott, Kusum. Серед українських партнерів – Uklon, Vitmark та інші. Загальний обсяг інвестицій клієнтів у наші послуги перевищує $50 млн. Для нас важлива не географія, а високі стандарти обслуговування для всіх.
Найвагоміші тенденції українського медіаринку останніх трьох років?
CIO Анна Братко: Український контент, диджиталізація та AI. Війна прискорила націоналізацію контенту – від мовлення до культурних кодів. Це спричинило появу нових телепроєктів, інфлюенсерів, культурних ікон.
Аудиторія після інформаційного буму 2022 року переорієнтувалася на культурно-побутові теми з національним колоритом. Спортивні події на кшталт Олімпіади чи боїв Усика стали спільними національними перемогами.
Автоматизація охопила навіть outdoors-рекламу, а OTT-платформи стали невід’ємною частиною медіапланів. AI-контент перетворився на окремий сегмент – з’являються спеціалізовані агенції, а Effie Awards додали відповідну категорію.
Найактуальніші клієнтські потреби 2025 року?
А.Б.: Три основні вектори: боротьба за увагу через персоналізовані повідомлення, орієнтація на e-commerce для конкретних продажів та експансія на ринки Казахстану, Узбекистану, Вірменії. Наші рішення вже адаптовані для семи закордонних ринків.
Анна Братко, CIO
Організаційні зміни: нова архітектура та корпоративна культура
Що стало каталізатором організаційних змін?
А.М.: Перенасичення цифровими рішеннями ускладнило клієнтам навігацію. Вони потребували не виконавця, а архітектора, який інтегрує медіа, перформанс, AI та інші компоненти. Це стало основою для реструктуризації управління, створення нових відділів та переходу до проактивного підходу.
Які функціональні зміни стали базовими?
А.М.: Для відповіді на складні виклики ми централізували закупівлі, змінили систему планування та ввели нові C-level позиції: Chief Transformation Officer, Chief Investment Officer. Це не окремі функції, а взаємопов’язана система.
Чому зробили ставку на внутрішній кадровий резерв?
А.М.: Наш персонал має глибоке розуміння бізнесу. Як колишній співробітник, я переконаний у потенціалі внутрішнього розвитку. Міла Крутченко з досвідом у диджитал-стратегіях очолила трансформаційний напрямок. Анна Братко, екс-керівник UM, стала CIO. Обидві мають стратегічне бачення розвитку групи.
Ваші враження від нової ролі, Міло?
CTO Міла Крутченко: Це новий етап з відповідальністю. У Razom завжди заохочували ініціативи щодо змін. Зараз працюю над натуральним впровадженням трансформації через систему AI-чемпіонів у кожному відділі – це зменшує опір і покращує адаптацію.
Як корпоративні цінності We Dream, We Dare, We Careвпливають на операційні процеси?
А.М.: We Dream – про стратегічні цілі на базі сміливих ідей. Ми запускаємо відділи на кшталт AICon чи Medlab, передбачаючи тренди. We Dare – про новаторські рішення замість шаблонів. We Care – інвестиції в розвиток команди: навчання роботі з AI, кар’єрний рост.
Як зміни вплинули на клієнтський сервіс?
М.К.: Прискорено прийняття рішень та глибина аналізу. Тепе